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30年前,张瑞敏抡起大锤砸向劣质冰箱,成为管理学上的经典案例【欧宝体育app】


本文摘要:欧宝体育app,欧宝体育app官网,如今,这家堪称“航母级”的巨型企业,其掌舵人张瑞敏决定以壮士断腕的决心彻底转型—他提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,欲将航母变为舰队—打破传统的“科层制”组织结构,去除中间层,全面“小微化”—海尔试图用变革迎接来自互联网的颠覆式挑战。

65岁的张瑞敏与他体量庞大的海尔,已经准备好放手一搏。被称为全球白电第一品牌的海尔,现在称自己为一家“互联网公司”。这家诞生于1984年、距今已有31年历史的青岛企业,在高峰时有8万名员工、3.5万家专卖店和6000多个服务网点不包括农村。

2014年,海尔全年营收达到2007亿元。同时,作为传统家电制造业的标杆企业,海尔也一直是工业时代管理哲学的忠实践行者,张瑞敏亦以其管理思想在中国工商业界享有领袖地位。

如今,这家堪称“航母级”的巨型企业,其掌舵人张瑞敏决定以壮士断腕的决心彻底转型—他提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,欲将航母变为舰队—打破传统的“科层制”组织结构,去除中间层,全面“小微化”—海尔试图用变革迎接来自互联网的颠覆式挑战。当然这同样是一条“万众瞩目”的转型路。近日,中信出版社推出了一系列以海尔为研究对象的管理学著作,包括海尔再造:互联网时代的自我颠覆、海尔新模式:互联网转型的行动线路图以及海尔转型:人人都是CEO,研究者既包括国际顶尖商学院教授,也包括国内管理学界领军人物。

小微

由比尔·费舍尔写作的海尔再造,探究互联网时代来临且传统管理理论、管理实践已经过时之际,海尔的企业变革实践是否可成为未来全球企业借鉴的模板。即,海尔能否被复制?善变的海尔基因没有人会忘记张瑞敏“砸冰箱”的故事。30年前,张瑞敏抡起大锤砸向劣质冰箱,成为管理学上的经典案例。与张瑞敏相交多年、海尔再造:互联网时代的自我颠覆一书的作者、瑞士洛桑国际管理学院比尔·费舍尔教授当时恰巧在中国访问。

他后来回想起当时情景,称自己听闻这一消息时,分外震撼。那是一个买冰箱还要凭票、走后门的时代,张瑞敏却力排众议,“自曝家丑”,这一行为在当时看来近乎偏执,但张瑞敏意在改变一种质量观念。类似的举动在海尔的历史上比比皆是。

1991年12月26日至1998年12月21日,邓小平南巡讲话之后,海尔启动多元化发展路线,“吃休克鱼”,推“日清日高管理法”,兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的很多企业,丰富了白电系列产品线;1998年12月26日至2005年12月26日,中国加入WTO,张瑞敏马上想到出国创立品牌,开启国际化战略。张瑞敏做了当时颇受争议的两件事,一是在美国南卡罗来纳州建厂,一是购并意大利工厂—张瑞敏当时的想法是,“与狼共舞就得成为狼”。

2005年12月26日到2012年12月26日的七年间,张瑞敏开始推行海尔的全球化品牌战略。互联网时代悄然走近,从前是以企业为中心,现在是以用户个性化需求为中心。

张瑞敏提出零库存下的即需即供,倒逼整个体系去满足用户的个性化需求,并开始人单合一双赢管理模式的探索。很多年以前,张瑞敏就说自己是“战战兢兢,如履薄冰”,时至今日他依然还在各种公开场合说着类似的言语,比如“自己每天生活在水深火热之中”。这位海尔的灵魂人物,身上始终如一地带着危机感,也为海尔这家企业注入了“在蜕变中求生”的理念。费舍尔后来与张瑞敏十分熟悉,但他同外人一样,对海尔的“善变”感到不可思议,“海尔与众不同的一点在于,它正在将变革演化成组织的一部分,就像是这个组织与生俱来的基因一样。

”以“砸组织”变身小公司30年后,张瑞敏又一次抡起大锤“砸组织”。2012年12月26日,张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段—网络化战略阶段。2013年的海尔年会上,他提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”简称“三无”。

2014年海尔年会上,“三无”又被“三化”所替代—企业平台化、员工创客化、用户个性化。在张瑞敏看来,企业成长取决于两个变量—战略和组织架构,前者决定后者。互联网战略要求企业战略从以企业为中心,真正转向以用户为中心。

信息的充分对称和透明,逼迫企业不得不将主动权移交给用户。“可以说,企业的生死,决定权掌握在客户手里,企业能做的只能是跟上用户点鼠标的速度。”张瑞敏在一次公开场合这样解释。这就意味着,原来层层上报的金字塔式组织结构,已经完全不能适应用户个性化的需求,且与网络时代的特征相背离。

张瑞敏

世界知名战略大师加里·哈默尔对此给出的处方是—将大公司变成小公司。这成为海尔组织变革的理论基础。张瑞敏在不同场合提到过海尔内部的一个理念,叫“外去中间商、内去隔热墙”。

“内部隔热墙”指的就是企业内不与市场直接接触的中层管理人员,而去掉中层,也就意味着打破了传统企业层层上报的金字塔式组织结构。在张瑞敏看来,第三次工业革命到来前,企业需从人本管理时代进入能本管理时代,而企业应变成分散型+合作型和按社区集聚的扁平化组织。因此,海尔的组织结构也应从“倒三角”进一步变革成节点闭环网。

这就意味着,海尔要在“人单合一”的双赢模式下,将原有的倒三角组织形式打散或压扁,继而“砸掉组织”,即消灭中层海尔称“二级经营体”,成为适应互联网时代的“网状组织”。小微模式,人人创客2014年底,海尔真正启动这场变革时,八方质疑蜂拥而至。

外人越来越看不懂海尔。“网状节点组织”、“小微”、“平台”、“创客”,这些词汇对于停留在几十年传统管理思维中的人来说,显得非常陌生和晦涩。

张瑞敏到底在想什么?张瑞敏亲自撰文向外界阐述自己的理念:“在海尔的字典里,没有‘成功’这两个字。所有企业的成功,都不过是踏准了时代的节拍,正所谓‘台风来了猪都会飞’。”一个可以肯定的事实是,未来的海尔将只有三类人:平台主、小微主和小微成员。

小微模式下,员工转与小微公司签约,工作上仍然继续为海尔服务,他们区别于与海尔集团直接签约的“在册员工”,在海尔内部被称为“在线员工”。海尔本身成为一个投资平台,为旗下“小微们”的创业项目孵化提供资金、资源等多项支持。成立“小微”的风潮如今已经席卷了海尔内部各个层面。

除了传统的销售环节,在制造、设计、售后乃至财务、宣传等部门,小微均无处不在。一位海尔员工告诉时代周报记者,“做小微”已经成了海尔内部对员工能力评价的重要指标。

“员工是否有上进心,是否有能力,就看你做不做小微。”而每一个小微公司,就是一个创客平台。

一个在海尔内部被人津津乐道的“人人创客”案例,是如今市场占有率已达第二的雷神游戏本,它的三个创始人均是85后的海尔员工,原本隶属于处亏损状态的海尔电脑部门。一次偶然机缘,他们发现了在PC、笔记本销售持续下滑的情况之下,游戏本却呈极快的增速,并且,这一领域还没有出现强势的厂家和品牌。三人迅速组团,首创了业内“无亮点屏幕”的新标准,并最终创造了令人意外的销售奇迹。

2014年1月15日,雷神游戏本在京东商城上市,20分钟内3000台笔记本被抢购一空。2014年7月24日,雷神911上市,单型号10秒钟尽销3000台。无数网友惊呼,“雷神”如此强劲的势头,大有重现当年“小米”手机万人抢购的神话。数据显示,截至2015年2月,海尔集团已支持内部创业人员成立212家小微公司,创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别,以及物流、商务、文化等服务领域。

另一项来自海尔方面的数据显示,由海尔创建的创业生态系统,已为大众提供了超100万个就业机会。海尔“试错的承受底线”据说,在张瑞敏的办公室里长期摆放着一张照片。

照片上,一艘巨轮正在倾覆,标题是:“企业为什么失败”。曾经辉煌的诺基亚、摩托罗拉、柯达的衰败,昭示着企业不可能依赖一成不变的技术或产品实现永久的成功,这些企业被颠覆的共性是:在面临技术范式和市场消费范式的变化时,没有作出快速响应。海尔以“变革”迎接来自互联网的颠覆式挑战。

由此,非议四起,争议频出。财经专栏作家吴晓波说:“当今管理理论界几乎无人有能力预判,这是否为一条正确的求生之路?”张瑞敏当然也不能。

张瑞敏

他曾在公开场合多次毫不避讳地说,海尔直面的问题,是“对试错的承受底线”。即使是海尔的普通员工也深知,“船小好调头”根本不适用于海尔,这次,一旦“试错”不成,面临的将是巨大失败。但他仍选择在雾中起航变革之路,是因为他深知“如果把什么都想明白后再搞,所有的时机就被耽误了”。

实际上,1990–2000年代初期,世界最大的番茄加工企业美国晨星公司、瑞典企业巨头ABB也尝试过类似的举措,但变革都局限在规模不大的中小企业,像海尔这样年复合增长率20%以上、营业额超2000亿元人民币、市场辐射全球的领军大企业还从未有过先例。明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德鲁·范德文曾向时代周报记者提及,西方曾有相似尝试的公司,过程中遇到了一些利益冲突方面的困境,这值得海尔重视。“比如母公司派驻董事到小公司,这些高层领导该代表母公司利益还是子公司利益?这一问题导致了在美国有相似尝试的公司,面临诸多诉讼。”范德文说,“我也认为,这样的冲突会在海尔身上发生。

正如张瑞敏所说,企业要自以为非。在这一过程中,企业就应该具有前瞻性地意识到可能存在的问题,并适时做好应对。

”比尔·费舍尔则在其新书中直言:“这一理念过于激进,需要非常自信的领导才能实施。绝大多数领导者对此都心怀恐惧:放弃控制权、信任他人、自行工作的思路。

我认为:在很长时间内都不会得到实施,但希望可以看到这种做法的实践。”2015年1月8日,在“海尔互联网模式创新国际研讨会”上,最后出场的张瑞敏引用易经里的否卦爻辞结束了他的演讲:“倾否,而非否倾;倾否,先否后喜”—主动去打破封闭的局面,而非“否倾”,虽然一开始会非常困难,但是打破之后,最后一定会得到欣喜的局面。


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